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[物流专题]  2006年1月4日 星期三   总第24期   编辑信箱   期刊管理
2006年物流业关键词
 

    2006年是中国物流业全面开放的第一年,外资的激进和内资遭遇的生存压力是生存常态。 

独资 

  
    在国内物流市场全面开放之前,外资物流巨头便已开始相关举措,为开放后的独资和进军国内物流市场提早铺路。 

2004年底,ups以1亿美元的代价同中外运协议分手,其单飞的举动也被业内认为是外资独资化举动的一个开始。而2005年联邦快递收购大田快递的相关业务,tnt收购华宇物流,也都异曲同工:通过网络的收购,为公司未来的独资自主运作和进军国内快递市场提早布局。 

2005年12月11日后,中国物流业全面开放,如允许外资企业在中国国内设立独资公司,可以涉及国内一种或多种运输方式的邮递服务邮政专营的服务除外等。这也意味着今后外资巨头在华设立独资公司,进军相关的国内快递等都将变得名正言顺。 

为了在中国物流市场上获得更大的经营自主权,真正实现中国国内市场与其全球市场战略的互联对接,外资巨头在华独资公司的设立,已仅是时间早晚的问题。而为了配合独资化和国内快递市场,其在国内市场的布点工作也会进一步加速。 

并购 

2005年,是物流巨头并购事件频发的一年。国际上,航运巨头马士基以23亿欧元收购铁行渣华,德国邮政以55亿欧元鲸吞英运物流exel的举动,甚至改变了整个行业格局。而在国内,物流行业内的并购事件较以往更加频繁,如tnt收购华宇物流,中外运拟并购申通快递等。 

对志在进军国内快递市场的外资巨头而言,目前最迫切的工作是国内网络的构建和完善,这样并购拥有国内网络的民营物流企业将是一个最便捷的选择。而在外资巨头已经大军压境的重压之下,内资企业也只有相互携手抢先占领地盘,才有可能获得新的发展机遇。 

目前除这些已经曝光的企业外,不少有实力的民营物流企业也在忙着同国内外的物流巨头探讨类似的合作事宜。可以预见,未来可能会有更多的民营物流企业投入内外资物流巨头的怀抱,类似强强联合的并购事件将会不断涌现。 

分化 

业内人士表示,物流市场的全面放开,虽然在短期内不会集中出现内资和外资的正面交战的惨烈局面,但凭借强大的资本实力和先进的经营理念,以及国内网点布局的逐步完善,外资企业进军国内快递市场,将对国内众多的中小物流企业造成明显冲击。 

目前,国内的中小物流企业多以国内邮件快递和货物配送运输为主业,外资巨头觊觎并已经采取相关行动的国内快递市场,显然是中小物流企业的一个最主要利润点。 

在外资进军国内快递、内外资并购频繁,强者更强的新竞争格局下,业务相对单一,实力相对有限的国内中小物流企业将不得不面临更严峻的生存困境,企业的发展空间也会进一步被压缩。在新的竞争格局之下,众多的中小物流企业很可能被淘汰或者被整合。 

在新的生存压力之下,除了被并购整合投奔内外资巨头,寻求靠山之外,国内一些有实力的物流企业可能也会寻求新的发展之路,如计划在香港上市融资的民营物流企业宅急送就表示,愿意借助外力,但不会放弃控股权,自有品牌更不会放弃。 

未来,对国内众多的物流企业而言,被淘汰,被整合或者自主发展三条分化之路,也会逐步显现。国内的物流市场也将在不断的整合分化之中逐步实现规范。(张鹏 )  

世界物流前10强的运作模式和盈利模式
 
  总结世界10大物流企业,我们发现呈现出如下4个特点: 

  1.美国物流企业占据主导地位。世界前10大物流企业中美国占有5家,其中包括两家最大的公司ups和fedex,同时这5家的收益之和占前10大企业收益的2/3,可见美国物流企  
  
业在世界上的地位举足轻重。在某种意义上来说,物流市场发达程度与经济发达程度成正比。 

  2.10大成功物流企业中,以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多。如ups的陆运和空运业务分别占54%和19%,fedex的空运和公路运输业务分别占83%和11%,日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%,tnt的邮递和速递业务分别占42%和41%,panalpina的空运和海运业务分别占45%和31%。 

  3.业务的地区性集中化程度高(即本土化程度高)。如ups的美国国内业务占其整个业务的89%,fedex的美国国内业务占76%,dpwn的欧洲业务占其总业务的70%以上,tnt在欧洲的业务占它总业务的85%,日本通运本土化达到93%。 

  4.10大物流企业中绝大部门是资产密集型企业,大多拥有物流设施和网络。 

  因此从业务结构来看,在进军现代物流行业的诸路大军中,具备快递、空运等快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力。 

  运作模式 

  目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制,采取总部集权式物流运作,实行业务垂直管理,实际上就是一体化经营管理模式(只有一个指挥中心,其他都是操作点)。从实践上讲,现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看,每项内容并不复杂,但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统,能控制物流实施状态和未来运作情况,并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起,才能创建一个作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心,考虑问题总是将成本与最大利润联系起来,这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业务、承担全程服务时,只能有一个利润中心,其他各个机构、各个部门都应该是成本中心,一切听从利润中心的指挥,一切为利润中心服务,一切以利润中心的最大利益为自己的利益。 

  可以说,没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络,是搞不出真正意义上的物流的。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心,企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面,要求分部坚决服从总部,总部对分部有高度的控制力,分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面,总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要作到这一点,离不开对市场的迅速反应能力,必须以实现信息化、网络化做保证。在现代物流的管理与运作中,信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色,甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此,大型的专业物流企业通常都设有运作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统。 

  赢利模式 

  通过分析世界物流前10强,我们发现非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司,而且具有竞争力的业务核心是物流管理,也称供应链管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有:高度重视物流解决方案设计;在服务操作上严格执行统一的服务标准;坚持严格的质量管理制度;以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程。 

  其次,我们发现10大成功物流企业中,以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多,而且规模大、盈利能力强,表明时间敏感性强的运输服务在物流行业的成长空间大,有前途。再次,尽管非资产型物流公司盈利快,但在世界物流前10强中仍以资产型物流公司居多,特别是既拥有大量的物流设施、网络,又具有强大的全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大。 

  世界物流前10强在业务结构、运作模式、赢利模式上具有诸多优势,值得我们去认真研究、分析,值得我们中国物流企业或正在向物流转型升级的企业借鉴。特别是这些著名物流企业的成功之处,比如拥有较大的营运规模,建立有效的地区覆盖,具备指挥能力强、控制能力强的管理层,具备高水准的综合技术、财务资源和经营策略等等,非常值得我国大型物流企业(或向大型物流企业进军的企业)学习。  

重拳出击 物流企业将实施分类管理
 
  针对目前四川省内物流市场较为混乱的状况,省现代物流协会再出重拳:从今年开始,协会将对物流企业评级,并实施分类管理。 

  根据国家标准委员会颁布的《物流企业分类与评估指标》,中国物流与采购联合会已授权省现代物流协会开展物流企业分类评级。此项工作从今年1月1日开始,由省现代物流协会统一负责全省物流企业的申报、审核、评价、推荐等。a、aa级企业将由该协会评定,aaa至aaaa级企业则将由中国物流和采购协会审定。 
 

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